Nhu cầu đổi mới trong ngành bảo hiểm nghe rất hấp dẫn nhưng con đường để thay đổi thành công lại chông gai hơn nhiều, trích dẫn lời của một trong những vị CEO đứng đầu thị trường.
Roy Gori, Chủ tịch của Manulife, đã phát biểu như vậy tại Diễn đàn Toàn cầu Toronto, Diễn đàn Kinh tế Quốc tế Châu Mỹ, và so sánh lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ với những công ty như Airbnb, Netflix và Apple khi xét về khía cạnh số lượng “promoters”. Theo những kết quả nghiên cứu, các công ty này có số lượng promoters nhiều hơn khoảng 89% so với số lượng “detractors”, trong khi đó số điểm của ngành bảo hiểm toàn cầu hiện đang đứng tại con số ảm đạm -6%, cho thấy tỉ lệ detractors nhiều hơn so với promoters.
Gori nhìn nhận rằng viễn cảnh này chính là “một cơ hội cực kì lớn” để các công ty có thể đi lên bằng cách thúc đẩy mạnh mẽ chiến lược đặt khách hàng làm trọng tâm và “cho thấy rằng họ có thể hoạt động một cách hoàn toàn khác biệt so với cách mà thị trường đang vận hành.”
Tuy nhiên, ông cũng thể hiện sự quan ngại rằng để một công ty thực sự thay đổi, bao gồm cả những công ty tầm cỡ như Manulife, là vô cùng khó khăn và cốt lõi của vấn đề có thể được giải thích bằng ba rào cản chính.
Ông chia sẻ rào cản đầu tiên là những tổ chức như ông sở hữu một hệ thống di sản rất lâu đời. “Những hệ thống này có tuổi đời trung bình hơn 50 năm và không được thiết kế để vận hành một cách linh hoạt, nhanh nhẹn, thân thiệt với khách hàng và dễ dàng.
Bước đầu tiên trong việc vượt qua rào cản này chính là thừa nhận sự hiện hữu của những hệ thống di sản lâu đời đó, và rằng bạn sẽ cần phải bắt đầu một hành trình mới để đại trùng tu toàn bộ hệ thống. Trong một số trường hợp, sự thay thế chúng là cần thiết và trong một số trường hợp khác lại đòi hỏi việc giảm thiểu tác động của các hệ thống cũ này bằng cách đặt các lớp dịch vụ vi mô khác lên trên, và sau đó thiết lập các ứng dụng linh hoạt hơn để có thể giao tiếp với khách hàng. Bằng cách đó, bạn không còn phụ thuộc vào các hệ thống cũ để cho phép việc cung cấp dịch vụ đến người tiêu dùng.”
Rào cản thứ hai ngăn chặn sự thay đổi chính là các công ty rơi vào bẫy ảo tưởng rằng mình là duy nhất và không thể bị phá vỡ, đơn giản vì họ quá quan trọng và đồ sộ. Lịch sử đã chứng kiến rất nhiều ví dụ như vậy, bao gồm những cái tên thân thuộc gần đây như Blockbuster và Kodak.
“Kodak cho tới phút cuối cùng vẫn tin rằng người tiêu dùng sẽ không thích ảnh kĩ thuật số,” Gori chia sẻ, “và rằng họ sẽ luôn luôn thích cầm trên tay những bức ảnh cứng hơn. Blockbuster cũng tương tự, khi họ phải đối đầu với cuộc cách mạng mang tên Netflix, đã cố gắng chối bỏ hiện thực. Họ cho rằng toàn bộ trải nghiệm của việc đến một cửa hàng để tự tay chọn một bộ phim là yếu tố quyết định đem đến sự hài lòng cho người tiêu dùng khi tiêu thụ một bộ phim. Chúng ta đều biết câu chuyện này sau đó đã kết thúc như thế nào.”
Rào cản cuối cùng ngăn cản sự thay đổi mà vị CEO này vạch ra là rào cản văn hóa, một yếu tố của mỗi doanh nghiệp mà ông tin là phức tạp nhất để có thể gây ảnh hưởng lên. Trong đó, ông tiếp tục chia nhỏ thành bốn rào cản phụ mà các công ty phải vượt qua.
Từ cái dễ nhất đến khó nhất, những rào cản này là: liệu mỗi cá nhân trong tổ chức của bạn có thực sự tin rằng thay đổi là cần thiết hay không; sự chấp nhận rằng chính họ phải tự thay đổi thay vì chờ đợi đồng nghiệp khác hoặc bộ phận khác thay đổi; truyền đạt được sự cấp bách của sự thay đổi; và thuyết phục mọi người rằng họ cần thay đổi ngay hôm nay.
Điểm cuối cùng trong bốn điểm trên, Gori chia sẻ thêm rằng, sẽ khiến mọi người cảm thấy không thoải mái và có khả năng sẽ dẫn đến phản ứng kháng cự.
“Nó giống như việc bạn chơi tennis bằng tay phải cả cuộc đời bạn và bỗng nhiên có ai đó yêu cầu bạn chơi bằng tay trái. Trong trận đấu đầu tiên của bạn bằng tay trái, chắc chắn bạn sẽ không cảm thấy thoải mái, cảm thấy không quen và khả năng cao bạn sẽ chơi một trận đấu thật tồi tệ.
Phản ứng tự nhiên của bạn sẽ là đưa vợt trở lại tay thuận bởi vì đó là những gì bạn đã quen làm. Việc sẵn sàng hỗ trợ và thừa nhận rằng sẽ có những khó khăn phía trước là điều rất quan trọng.
Hầu hết mọi người tập trung rất nhiều thời gian và nỗ lực vào những gì rõ ràng nhất – có một chiến lược phát triển phù hợp với những chương trình, dự án, sáng kiến để thực hiện chiến lược đó và tất cả chúng đương nhiên đều quan trọng. Nhưng đó chỉ là phần nổi của một tảng băng chìm. Điều cực kỳ quan trọng cần làm khi bạn cố gắng chuyển đổi một tổ chức là bạn nên dành nhiều thời gian hơn cho sự thay đổi về văn hóa.”
Để lại một phản hồi